绿维导语：2022年6月22日，绿维文旅商学院邀请到绿维文旅数字文化体验院院长王杰作客绿维第35期《景区大讲堂》，从决策层面的咨询策划工作、开发层面的策划相关工作、运营层面的产品策划工作三个方面，分享了《文旅项目落地过程中的策划工作思考》。王杰院长根据自己多年的项目经验，非常细致的分享了策划工作中的诸多问题以及解决方案。
以下与大家分享直播主要内容：
关于文旅项目如何落地，在前面绿维大讲堂中，林峰董事长分享了《文旅投资的高效率模式——EPCO模式》，运营集团的王响胜总分享了《从实操案例看如何做好景区运营 》，都说的非常全面，今天我主要针对策划工作分享一些个人经验，就没有前两位那么系统了，我主要从决策层面、开发层面和运营层面这三个角度来讲。
01
决策层面的咨询策划工作
为什么会有所谓决策层面的策划工作？
所谓“决策层面”的策划是指开项目立项之前，为了明确开发方向和路径的可研或概念方案。在实际操作中，此类方案会由于种种原因过于理想化，对落地性分析不够严谨，其中的主观原因如政府区域发展规划中的战略项目，或者企业综合地块中的文旅项目，都是更重视整个平衡发展，加上市场竞争加剧，没有给开发商更多时间仔细思考；而客观上，现在待开发的文旅项目在开发条件上，或多或少都会有些不足，决策阶段很难有一个面面俱到的方案。
因此，大部分文旅项目开发的决策往往是先定“做不做”，再想“如何做”，但按照既定方向，在执行的过程中会出现需要决策调整的情况。
决策模糊在执行过程中容易引发的问题
这样说可能很多人会说“如何做”不应该是执行问题吗，如何理解执行过程中出现的决策问题，我们看这张图，在项目立项前的方案类似这种，“先打造核心吸引产品吸引人气，搭配支撑项目项目延长停留时间和增加收益，带动消费集聚和休闲业态集聚，提升地块价值”，好像也是很清晰的开发路径，但到了执行阶段，在每一步前都问一个“怎么”——“怎么自建或招商来形成核心吸引产品，怎么保证核心产品的引擎带动作用，原定的招商为主很难推进，怎么办，要不要调整模式……”。
在工作推进没有预期顺利的时候，首先发现“账不对了”，是否增加投资和降低收益降低是最直接的决策调整，其他还会涉及招商为主调整为自营为主的开发模式调整问题，以及要不要培养文旅运营的核心能力这种关系到公司业务和组织架构的问题。
对标案例背后被忽视的经营决策内容
如果这样还是不能很好理解的话，我们借个案例说明一下，比如在前期立项的时候，开发商对标的是像“长安十二时辰主题街区”这样的项目，前期主要逻辑是要求“独特性卖点、差异化发展、沉浸式体验”等等，关注的是“网红”、“IP”、“人气”等关键词。这样确定方向推到执行阶段，发现对标项目投资很大（建筑投资1.5亿），运营成本很高（每天近150人的演出，上百个NPC以及几十间自营店铺），更根本的问题是以自营为主并且是收门票的“景区模式”适不适合自己公司，这种创意产品为主的运营要不要培养自己的运营团队，运营团队在什么样的组织架构下能够保证有权及时调整更新产品，以避免影视IP过气问题。（一般运营团队如果归属在项目公司下面，权利通常只能在日常管理层面）
如上面描述的情况，当一些决策层面问题被带到执行阶段，委托策划机构编制落地方案时会给甲乙双方都带来困扰，甲方觉得乙方的方案怎么改都不无法操作，乙方觉得为什么甲方想法总是变来变去。
决策层面的策划中甲方的协调沟通问题
在策划公司接到委托时，通常“对接人” 是规划、招商、营销及拓展等执行部门，往往没有权利调整既定开发策略。
在发现决策疏漏时会常见几种情况，导致问题但得不到解决：
情况一：问题只能停在执行层面无法传达到决策层，执行部门也常会有一些侥幸心理，比如“万一我觉得是问题，策划公司能解决呢”，“没准策划过程使问题暴露，引起领导重视呢”等；
情况二：以老板意见指导具体产品内容和业态开发，在开发公司通常是层次分明的标准化、流程化管理，甚至军事化管理，老板参与讨论约等于拍板定调，不应跳过决策问题，直接确定具体且专业的内容；
情况三：公司高层认识到问题依然做不出决策调整，因为涉及到投资和运营风险，有时甲方宁愿多换几家策划公司。
前期项目拓展和立项决策中疏漏很难避免，回避不是真正解决问题方法，与其犹豫不决或心存侥幸，不如形成合理高效的决策调整机制。包括能够有效的组织关键部门沟通讨论（不仅仅是规划还有经营部门、风控部门、战略部等，以及具有决策权的高层领导）；能够果断判定和调整项目核心问题；决策调整能快速形成新的部门分工。
决策层面的策划中乙方的主要工作和常见问题
策划公司首先要能准确判断决策层面的问题，了解甲方的决策机制，处理这类问题更考验策划团队对文旅项目开发规律的把握，针对性、甚至是解决动态问题的能力。
决策问题的前期策划的工作要点包括：项目定位上，合理匹配资源、卖点与市场需求、竞争的关系；开发方向上，协调好项目定位、难点和公司经营目标、能力的关系；合作机制上，设计好与政府及投资、开发和运营中的合作方的关系。
这是一个动态发展的问题，有些策划团队试图回避这些问题，这些问题是不能回避的。
同时策划方案中需要注意几个问题：
第一，不要轻易将“XX案例”归纳为“XX模式”，很多案例成功很难复制；
第二，使用“数学公式”必须有严谨的逻辑支撑，不能想当然地套用知名景区的数据；
第三，一般会形成多个选项而不是“唯一答案”，甲方怎么做并不是只有唯一的发展路径，甚至很难有最优解，需要我们梳理几个方案各自的优劣势供甲方选择。
有关决策层面的策划更偏向咨询，最主要的工作是帮甲方把决策流程从“论述题”变成“选择题”。
客观看待旅游项目开发的长期性和背后的逻辑性
在这里啰嗦这么多话，主要是想强调很多文旅项目能否落地，决策阶段起到关键作用，决策时不能“既要……又要……还要……”，应该正确认识其中的风险和取舍，比如我遇到很多方案用新加坡圣淘沙的案例，把项目成功简单归因为一两个大项目的带动，忽视了该项目三十年的发展中近二十年蓄势发展阶段，忽略了很多基础开发工作和国家政策支持。这些分析并没有真正解决问题，而是把“雷”挪到了后面。
02
开发层面的策划工作
文旅项目一级开发的招商与策划工作
文旅项目的一级开发中，开发商通常希望旅游规划方案合理分配规划指标和开发投入，保证把开发利润最高的项目布局在开发条件最好的地块。但实际上如果不是所有重点项目全部独立开发运营，就要充分考虑文旅二级项目的开发和运营合作伙伴的需求。
开发商对旅游项目招商设想与实际情况有差异的几个常见情况：
①设想中：项目地块资源基础弱，需要顶级项目强势启动；实际上：纯粹“以点带面”的模式不适合毫无基础的项目，项目基础薄弱，品牌文旅公司也不想进入。
②设想中：旅游业并非公司主业，避免参与旅游项目运营；实际上，旅游项目前期开发工作与经营风险无法转嫁他人。
③设想中：希望与合作方利益绑定，能共享收益共担风险；实际上；实际上：越是成熟品牌或专业机构越难深度绑定双方利益。
文旅项目招商策划，开发商通常选择自带资源的机构，但是资源很重要，专业性也很重要，必须梳理清开发各方角色，合理设计共赢模式，才能达成落地的合作。
“策划指导规划”原则引发的误解
因为文旅项目的非标准化和市场化需求，常常提到策划指导规划设计的工作思路，这句话如果过于生硬的理解，比较容易造成误解。
例如这本《卧虎长隆》中提到，长隆野生动物园最开始的剧场位置问题，很难说是策划还是规划的问题，这个主要反映了策划要与规划协调统一。
对“策划指导规划”几个有待商榷的理解
必须先做策划，再做规划；规划的内容也要在前期考虑，比如上位规划的要求、红线的规定、生态保护的要求等。
策划和规划的制作相互独立；策划必须要考到规范要求，规划也要了解策划，特别是运营策划的需求，一定是相互沟通融合的过程。
策划和规划问题可自行协调。策划和规划中很多问题协调，涉及甲方的利益，不能单纯依靠乙方沟通确定。
“策划”与“规划”的工作侧重点
对旅游策划和旅游规划的区别有很多说法（如长期与短期、硬件与软件、系统性与针对性等），都各有道理，且从实操角度很难有标准答案，更多的是在落地性不同角度的平衡。
策划工作特点
理论支撑：旅游策划原理更多来源于商业策划。
重点分析：细分市场需求、竞合产品、旅游市场潜力，产品主题及卖点等。
主要解决问题：旅游开发操盘模式与路径、旅游产品组合与业态策划，运营管理与盈利模式，投融资、营销等专项策划。根据投资测算论证方案合理性，指导运营工作。
规划工作特点
理论支撑：旅游规划内容是以城市规划为模板。
重点分析：区位发展基础、上位规划要求、产业发展基础，地块与空间开发条件等。
主要解决问题：旅游产业与项目方向定位，空间布局与分区项目建设，规划指标分配、交通游线、服务设施、景观及标识、游客容量与环保等专项规划，成果通过政府组织的审批，指导设计建设。
因为旅游策划与旅游规划最好由不同的专业团队分别执行。像是绿维文旅这种既有专业策划团队，又有专业的规划团队的公司就是很好的选择。
03
运营层面的产品策划工作
文旅项目运营两个焦点问题——“产品同质化竞争”与“持续开发投入”
在具体项目运营层面，甲方跟我反馈比较多的问题就是“产品同质化竞争”与“持续开发投入”。这主要源于文旅运营商的矛盾心理：既要创意化产品，又担心市场不认可；既要持续性热点，又不想持续性投入。
多个角度理性看待“产品同质化的问题”。
我们强调的差异化，不是旅游资源本身的差异化，是产品能让游客感受到的产品差异化；
文旅产品同质化的严重，一部分原因是开发思路和策略过于简单，热衷复制网红产品，导致同质化严重；
相同类别的产品不一定就是替换关系，很难有什么新的产品类别是你能想到别人想不到，甚至复制不了的，而同类别产品也不是非此即彼的关系，上海迪士尼火爆，上海欢乐谷的游客也在增长，同类产品增加会加剧竞争，但好的产品一样会有市场。
“持续投资”不是问题，问题在于合理进行产品升级。
由于文旅品本身的生命周期，产品更新和升级是发展规律决定的，说要打造一个十几年都不过时的项目，那是不现实的；
产品更新首先算好账，如果市场潜力不大就要控制投资规模；其次不要过于追求网红热点，忽视营销、服务等其他部分的品质。
主题文化产品打造关键在于文化旅游体验设计
题文旅产品开发的核心逻辑是针对游客痛点和痒点，提炼文化元素，设计体验业态和互动环节。首先满足游客的娱乐游憩需求，然后才是引导游客更深入地了解文化。
IP热给文旅项目内容打造与植入带来的误解
主题文旅项目打造和强化内容，或者植入外部内容具有很重要的意义，但由于“IP”名字概念等过于滥用，导致很多投资开发的乱象和误解，还是借一些案例说明几个问题。IP打造本身可能比主题公园的打造还要投资大，风险大。
主题形象不等于IP
影视动漫IP不是一朝一夕形成的
引入知名IP不能简单的贴牌
内容打造要考虑文化与项目特色的契合度，开发适合的产品
旅游景区结合内容提升品牌，有很多经验教训，也有很多优秀的成功案例，其中关键是不能只关注IP本身影响力，而是理解品牌卖点背后的逻辑，同时必须依托于旅游产品本身的开发原则，进行产品的二次创作。
产品模式定位清晰
如影视主题景区卖点是影视制作体验，还是影视剧情主题娱乐开发会有所区别。
寻找合适的引入内容
长隆与TVB合作的电视剧收效甚微，联合亲子综艺节目实现运营突破。
植入IP需要解构和二次创作
首先要分析品牌吸引力的核心因素，然后结合游憩方式策划设计产品。
沉浸式、行浸式成为文旅项目新热点词汇
沉浸式产品以及沉浸式产品成为文旅项目开发的新热点词汇，也出现了不少优秀项目，目前主要还是通过演艺剧情实现游客的深度参与。
已有案例中的沉浸式产品开发方法——主题公园
在室外实景环境中，需要整体的设计和诸多细节的打磨，才能实现游客的沉浸式体验。
案例示意图来源于网络，版权归原作者所有
已有案例中的沉浸式产品开发方法——主题文化景区
案例：澳大利亚“疏芬山”淘金小镇，19世纪五六十年代成为热门淘金产区，1918年矿区关闭，1970年改造为大型的“户外生活博物馆”，成为澳大利亚最受欢迎的旅游景点之一，每年吸引游客多达60万-70万人，先后两次荣获澳大利亚主要旅游胜地国家奖。
案例示意图来源于网络，版权归原作者所有
作为“拉近”景区与游客的手段，有时“跳戏”比“沉浸”效果更好
文化主题打造的核心是要形成特色，同时增强游客的体验，沉浸式只是实现方式的一种，如果通过植入大量游客熟悉的日常元素，产生不同文化的戏剧冲突，形成更好的体验。
高新技术在文旅产品开发的应用带来更多创意和可能
高新科技在文旅项目中的应用，不但实现了多种场景和业态的融合，也拓展了文旅项目范畴，为景区带来新产品形式的同时也带来更多的竞争者（酒店、艺术馆、超市等）。旅游策划的任务就是要了解技术的同时，更好地把技术合理的应用到游客产品和旅游服务中。
技术要为旅游产品的内容服务
案例：生化危机之恶灵古堡是日本大阪环球影城最新推出的游乐项目， 该项目利用移动互联、视频灯光、智能机械等技术，融合了鬼屋探险、体感射击及密室逃脱等多种游乐产品的元素，带来惊险刺激的游乐体验。
案例示意图来源于网络，版权归原作者所有
技术要为游客提供更优质的服务
案例：“MyMagic+”是迪士尼投资10亿美元研发的智慧服务系统。系统整合了网站、手机应用和MagicBands智能腕带协调工作，实现大数据管理和个性化服务。同时由MagicBands收集的和游客在“我的迪士尼体验”应用中主动提交的智能数据可以帮助迪士尼公司更好地作出调整人员、商品及活动的决定，并根据游客喜好发送给调整信息。
最后强调一下，文旅产品开发策划的不仅在于这些创意环节
所有的旅游产品都是一个完整的旅游消费过程，从旅游信息的获取，旅游行程交通，旅游娱乐休闲业态体验，旅游食宿接待服务，最后到信息反馈的整个过程，任何一个环节出现短板，都会造成整个旅游产品的失败（游客的差评）。
文旅产品开发策划是一个完整的过程，需要有专业的团队介入，绿维文旅就是这样的专业的公司，绿维文旅是文旅康养与乡村振兴EPCO综合服务商，三甲规划设计、建设总包、文旅运营全程服务机构。从2005年创立之初，便提出了“创意经典·落地运营”的理念，经过十几年创新发展，目前已经形成了顶层设计、投融资、EPCO、招商、运营、智慧旅游、博物馆展陈设计等全产业链多引擎驱动发展新格局。欢迎联系绿维文旅。
